Ohrangos.ru

Юридический журнал

Полномочия ответственность делегирование

Полномочия, обязанности, ответственность. Делегирование полномочий.

Изучение второго вопроса темы студент должен начать с усвоения того, что базовой категорией в менеджменте являются полномочия.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять деятельность некоторых его сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия всегда связаны с функциональной областью деятельности менеджера и уровнем, на котором он осуществляет свою деятельность. Функциональная область деятельности предусматриваем наличие ресурсов и людей, необходимых и достаточных для осуществления целенаправленных процессов. Следовательно, полномочия связаны с использованием выделенных ресурсов и направлением усилий подчиненных на разрешение возникших проблем.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями.

По характеру делегирования различаются линейные и функциональные полномочия.

Линейные полномочия передают непосредственно от высшего должностного лица подчиненному и далее до остальных подчиненных. Они предусматривают узаконенную власть. Руководитель в пределах линейных полномочий может решать проблемы без согласования с высшими руководителями, руководствуясь при этом приказами, распоряжениями, постановлениями, законами и др. Делегирование линейных полномочий формирует иерархию уровней управления предприятием, процесс создания которой называется скалярным. Завершенная иерархия является скалярной цепью, т.е. цепью команд.

Иерархия званий у военных, ступеней и званий научных работников, рангов (категорий) государственных служащих и т.д.

Функциональные полномочия делегируются менеджером высшего уровня управления, руководящего определенной функцией менеджмента, менеджеру низшего уровня управления, который руководит аналогичной функцией. Начальник планового отдела предприятия делегирует функциональные полномочия в области планирования начальнику планового бюро цеха, хотя последний состоит в линейному подчинении начальнику цеха.

Виды функциональных полномочий:

  • узаконенные – функциональный руководитель действует в пределах законодательных норм, уставных документов, приказов, выполняя их без всяких согласований;
  • рекомендательные – направлены на выработку конкретных рекомендаций;
  • обязательного согласования – функциональный руководитель согласовывает свои решения с линейными руководителями разного уровня;
  • параллельные – решения функционального руководителя действуют независимо и одновременно с решениями линейных руководителей.

Обязанность – это совокупность специализированных работ, которые менеджер, занимающий определенную должность, должен выполнять в процессе достижения конкретной цели.

Обязанности закрепляются за определенной должностью. Следовательно, каждая должность имеет свои обязанности. Однако обязанности могут передаваться и другой должности.

Ответственность — обязательство выполнять стоящие перед должностным лицом задачи, и отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия

Ответственность имеет двойное свойство. С одной стороны, должностное лицо, принимая полномочия, одновременно берет на себя в полном объеме и ответственность. С другой, за руководителем, который делегирует полномочия, полностью сохраняется ответственность. Такой двойной характер ответственности обеспечивает качественную реализацию полномочий.

Права – это возможности менеджера, занимающего определенную должность, использования ресурсов в процессе выполнения своих обязанностей.

Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование.

Делегирование – это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи

Полномочия делегируются должности, а не конкретному лицу, которое занимает ее в конкретный момент. Особенностью делегирования полномочий является то, что передаче подлежат только обязанности и права, ответственность не делегируется.

Руководитель продолжает нести ответственность за свои полномочия, несмотря на сам факт их делегирования. Причем лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.

Концепции делегирования полномочий. Выделяется две концепции процесса передачи полномочий.

Классическая концепция. Согласно с ней полномочия передаются от высшего к низшим уровням

Концепция ограниченных полномочий. По этой концепции подчиненный имеет право отклонять требования руководителя.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

  • единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
  • соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
  • координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
  • достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
  • мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование полномочий может быть:

  • длительное – руководитель поручает работнику самостоятельно выполнять задания (в этом случае задания оформляются как должностные обязанности);
  • частичное (разовое) поручение – само задание остается в функциональной сфере руководителя).

Недостатки в менеджменте часто обусловлены, с одной стороны, нежеланием руководителя делегировать свои полномочия, а с другой – нежеланием подчиненных брать на себя ответственность. Американский экономист Ньюмен приводит 5 причин нежелания руководителей делегировать полномочия и 6 причин отказа подчиненных от ответственности (табл. 7.1.)

Таблица 7.1 — Причины сопротивления делегированию полномочий

Нежелание руководителей делегировать полномочияНежелание подчиненных нести ответственности и выполнять дополнительные полномочияПревышение собственных возможностей, когда срабатывает принцип «Я сделаю это лучше».Отсутствие способности руководить. Отсутствие доверия подчиненных.Опасение риска. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасностиПодчиненный считает, что спросить начальника, что делать, легче, чем самому решать проблему.Подчиненный боится критики за те ошибки, которые он допустил.У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения заданий.Подчиненный считает, что у него и так работы больше, чем он может сделать.Подчиненный не уверен в своих силах.За дополнительную ответственность не предоставляется позитивных стимулов подчиненным.

Эффективное делегирование имеет такие преимущества:

  • расширяет возможности руководителя в решении важных дел, освобождая его от рутинной работы;
  • стимулирует развитие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных, способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
  • повышает оперативность принятия и обоснованность управленческих решений;
  • позитивно влияет на мотивацию работников.

Однако делегирование полномочий не всегда однозначно воспринимается подчиненными. У них может возникать сомнения, не перекладывает ли руководитель на них выполнение своей работы.

С учетом этого делегирование можно осуществлять лишь при таких условиях:

  • если у менеджера очень много работы и он не может эффективно выполнить ее сам;
  • если нагрузка менеджера текущими делами препятствует решению системных или концептуальных заданий организации;
  • если менеджер хочет дать подчиненному возможность развиваться;
  • если менеджер уверен, что подчиненный сможет выполнить работу должным образом.

При делегировании полномочий следует убедиться в том, понимает ли подчиненный, что именно от него требуют:

  • для чего эту работу необходимо выполнить;
  • почему именно ему поручают ее выполнить;
  • в какие сроки работа должна быть выполнена;
  • на какие самостоятельные решения он имеет право;
  • на какой предшествующий опыт он может опираться;
  • какие отчеты о роботе он обязан представить;
  • на какие средства и на какую помощь он может рассчитывать;
  • каким образом менеджер будет наблюдать за выполнением работы.

Учитывая вышесказанное, можно выделить жесткие и мягкие условия делегирования.

При жестких условиях четко определяется, что именно, каким образом и в какие сроки должно быть выполнено порученное задание. Оно оформляется в виде письменного распоряжения и контролируются результаты и сроки его выполнения.

Мягкие условия предусматривают описание результата в общих чертах и предоставление подчиненному возможности самому определить способ его достижения. Однако с подчиненным необходимо согласовать границы его полномочий, определить какие решения остаются за руководителем, и указать, каким образом будет проверяться выполнение работы. Давая поручение, руководитель может поинтересоваться, как именно подчиненный планирует выполнить работу, и высказать собственное мнение по этому поводу.

Глава корпорации Safeway Food Stores Р.Магавен, вступая в должность, сказал руководителям подразделений: «Я ничего не знаю о бакалее, а Вы знаете. С этого времени Вы руководите своим отделом так, будто это лично Ваше предприятие. Вы не можете выполнять ничьих приказов, крое моих, а я не собираюсь Вам ничего приказывать. Я хочу, чтобы у Вас было чувство личной ответственности».

Следовательно, эффективное управление современными организациями невозможно без делегирования полномочий. Децентрализация управления повышает его оперативность, увеличивая адаптивность организации. Однако очень важно определить допустимый уровень децентрализации, за пределами которого организация теряет управляемость.

В зависимости от степени делегирования полномочий различают централизованные и децентрализованные организации.

Централизованная организация – все полномочия и ответственность по определенной функции сосредоточены в одном подразделении и являются прерогативой руководителя этого подразделения. Это способствует:

  • повышению контроля и координации специализированных функций;
  • уменьшению количества ошибочных решений;
  • обеспечению сбалансированного развития всех структурных подразделений.

Однако такая рациональность эффективна лишь на ранних этапах жизненного цикла организации. С ростом масштабов деятельности рациональность утрачивает смысл из-за невозможности координации действий, обусловленных естественным расширением коммуникационных связей. Следовательно, чем больше организация, тем труднее ею управлять, поскольку труднее сберечь достоверность информации при прохождении ее через управленческие уровни.

Децентрализованная организация – предусматривает делегирование полномочий на низшие уровни управления. Высокий уровень децентрализации в организации означает, что:

  • большинство решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
  • решения, которые принимаются на низших уровнях, являются важными для организации;
  • ослабевает централизованный контроль за решениями, принятыми управленческим персоналом.
  • вероятность непринятия решений;
  • отсутствие единства поведения менеджеров;
  • риск потери контроля в процессе управления.

С целью устранения недостатков, связанных с децентрализацией организаций, используют интеграцию управления – процесс объединения усилий всех подразделений, служб, работников для выполнения заданий организации путем использования правил, процедур, графиков, иерархии управления, личных связей, стилей руководства и др.

Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента

1. Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Другие публикации  Заявление на прием на работу временно образец

2. Анализ внутренней среды.

3. Сущность и принципы планирования.

4. Области выработки стратегии.

5. Предпринимательская организация.

6. Пути совершенствования системы управления.

1. Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и

ответственности в системе менеджмента.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие

управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных

обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а

его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление,

он передает решение менее значительных про­блем, необходимые для этого права

и сопряженную с ними ответ­ственность подчиненным, обладающим необходимыми

знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В

результате в рамках управленческой структуры происходит рас­щепление и

рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным

ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под

названием «делегирова­ние организационных полномочий и ответственности».

Выше мы уже встречались с понятием распределения полномо­чий, однако тогда

речь шла о наделении ими должностей, образу­ющих управленческую структуру; в

данном случае полномочия и ответственность по предварительной договоренности

передаются отдельным лицам или коллективам.

Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной,

но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и

предполагает наличие благоп­риятного морально-психологического климата в

коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует значительная под­готовительная работа,

которую должен осуществлять руководи­тель. Она состоит в определении того,

для чего, кому, каким обра­зом делегировать полномочия, какие выгоды для

него, самих под­чиненных и организации в целом при этом могут быть получены и

какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать

полномочия нужно всегда максимальному коли­честву сотрудников, находящихся на

самых низких этажах уп­равленческой структуры, где на практике реализуются

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией

или подразделением проблем составления пе­речня полномочий, которые могут

быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера,

способностей и мо­ральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалис­ты в области

управления рекомендуют использовать так называе­мую матрицу Эйзенхауэра,

которая в значительной степени об­легчает руководителю ориентировку в

С точки зрения необходимости контроля делегируемые про­блемы можно разделить

на следующие виды: требующие текуще­го контроля за их результатами; требующие

обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием

руководи­теля; требующие специального контроля в отношении отдельных

моментов; требующие полного контроля и не допускающие откло­нений от

предписываемых действий. В предпоследнем случае пол­номочия делегируются

выборочно, а в последнем вообще не деле­гируются. Обычно делегируются

следующие виды полномочий:

· решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых ис­полнители

разбираются заведомо лучше руководителя и пре­красно это понимают;

· осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка

первичных выводов, написание различных про­ектов), носящую в большинстве

случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность

продемонстрировать свои способности;

· присутствовать на различных мероприятиях информационно­го характера,

выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная

работа чередуется с увле­кательной, побуждающей исполнителей совершенствовать

свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первен­ства.

Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешатель­ство в процесс

самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к

резкому ухудшению морально-пси­хологического климата и подрывает саму идею

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем,

связанных с выработкой общей политики орга­низации или подразделения; особо

важных и срочных, предпол­агающих действия в условиях критических ситуаций

или повы­шенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных

задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием со­трудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным под­чиненным, а теми уже

по согласованию с руководителем — даль­ше. Эти люди должны быть способными,

компетентными в своей

области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности,

стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кро­ме того, они должны быть

привержены целям организации и раз­делять взгляды руководителя, что позволяет

оказывать им соот­ветствующее доверие.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей

организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости

разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции,

определяющие границы ответ­ственности подчиненных, которые заблаговременно

знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных

конкретных ситуациях не может быть четко опреде­лена заранее, делегирование

полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как

оно сулит всем сторо­нам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает приня­тие решений к месту

их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность,

предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего

процесс управления в целом становится более эффективным.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и

позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также

дает возможность более раци­онально распределить нагрузку среди подчиненных,

выявить сре­ди них возможных преемников, могущих их заменить при про­движении

наверх, или уходе на пенсию.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет макси­мально продуктивно

использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

проявить инициативу и самос­тоятельность; развить себя как личности;

продемонстрировать ок­ружающим собственные возможности, повысить в их глазах

свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего про­движения по

служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные час­то сопротивляются

Многие руководители настолько загружены текущими дела­ми, что у них попросту

нет времени для постановки задач подчи­ненным и контроля за их решением, но,

даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют

правильно опреде­лить объект для делегирования. Некоторые руководители не

ве­рят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их

возможные неудачи или просто не хотят расставаться с люби­мым делом, которому

отдали многие годы. Наконец, есть руково­дители, которые боятся подчиненных и

конфликтов с ними, а по­этому не рискуют предлагать им дополнительные

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия пол­номочий по таким

причинам как нежелание самостоятельно рабо­тать вследствие нехватки знаний,

некомпетентности в данном во­просе; отсутствие веры в себя и страх

ответственности за ошибки; перегрузка другими обязанностями; нехватка

информации, огра­ничивающая реальную возможность что-то сделать; формальный

подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий след­ствием так

называемое фиктивное делегирование, то есть переда­чу подчиненному тех

полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования полномочий во мно­гом определяется

разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и

Интересы организации учитываются путем соблюдения сущес­твующих в ней

традиций, принятых стандартов деятельности, ис­ключения возможности

злоупотребления полученными полномо­чиями. Интересы руководителей и

исполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей и

ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса

делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением

необходимых ресурсов, информации, своев­ременностью выдачи заданий, оказанием

помощи в трудных ситу­ациях. В его обязанности также входит активизация

исполните­лей и защита предоставленных им полномочий от любителей их

Делегирование, ответственность и полномочия

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых должностей, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наибо­лее очевидно и непосредственно связана с координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Но есть более фундаментальный, хотя часто менее осязаемый аспект устройства организаций — взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без понимания делегирования, полномочий и ответственности.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнить ее сам. Важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Не понимая необходимости делегирования, многие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных требований, когда он занимает должность в организации. Индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач должности в обмен на получение вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку работник считается ответственным за исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Другие публикации  Адвокат марина москва

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые выполняют большинство задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, всем известный надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности — одна из причин высоких окладов у менеджеров, руководящих крупными корпорациями.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, говорят о делегировании полномочий индивиду.

Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять полномочия.

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри органи­зации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения.

ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как ограниченное, присущее должности, право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые переда­ются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномо­чиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в опре­деленных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. По­скольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характер­ной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Типы административного аппарата

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто кон­сультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой из областей, где используется консуль­тативный аппарат, функции аппарата могут быть распростра­нены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве компаний..

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обла­дать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования ин­формации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушива­ется к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает.

Разновидности аппаратных полномочий

Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегиро­ванных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограничен­ными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать труд­ности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИИ с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как Совет федерации, так и Дума, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус..

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных поку­пок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬ­НЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. В крупных организациях аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Руководство, чтобы организаций могла достичь целей и развиваться, не может автоматически распределять Полномочия. Оно должно эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование полномочий создаст проблемы для каждой функции.

Другие публикации  Пенсия 7300

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить к разряд аппаратных. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относятся к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией, аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу по время операции.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабным, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.

Линейные полномочия и координация Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате чия и этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.

Конечно, координация не является обязательным результатом определения ли­нейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, трудное решение, которое необходимо принять, может полностью остановить деятельность организации. Если нет границы, после которой не на кого больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог бы сказать: «Мы подробно обсудили эту проблему, теперь мы должны действовать. Вот, что нам следует делать». Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между должностями в ней, должны соответство­вать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в организации и во внешней среде.

Согласно ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может дать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений.

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная как количество работников, непосредственно подчиняющихся руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Поскольку высшее руководство отвечает за успешное выполнение всех задач незави­симо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем.

Современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и способности руководителя — все играет роль в определении количества людей, непосредственно контролируемых руководителем.

Ясно, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Препятствия к эффективному делегированию Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Но если руководство не будет предпринимать усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы. Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.

Пять причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выпол­нить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. Руководители так погружа­ются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля. Параллельно делегированию полномочий, руководство должно создать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершение ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нес.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается положительных стимулов дополнительной ответственности.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания —главные примеры препятствий. Психологические проблемы — самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внима­тельно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться беспокойным боссом.

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчинен­ным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирова­ния будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торо­пится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что пони­мают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полно­мочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Во многих организациях выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Все права защищены; 2019 Ohrangos.ru